谈 创 新

 

 

 
 
  何为创新
  美国著名经济学家熊彼特(Joseph Schumpeter)1912年在《经济发展理论》一书中首
先提出了“创新理论”(Innovation Theory)。他认为,所谓“创新”,就是建立一种新的生产
函数,也就是说,把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。
而彼得?德鲁克(Peter F.Drucker)认为创新是企业家特有的工具,藉此工具,他们把变化看
做是开创与众不同的企业或服务的机遇。对中国企业来说,企业创新是一个复杂的系统工程,
涵盖多种内容,主要有以下几种:
   
  (一)思维创新
  这是一切创新的前提,若思维成定势,就会严重阻碍创新。
  在中国的浴霸市场,奥普、拓能等三四个品牌属于第一梯队,奥普已经有10年历史,在
市场浸淫多年,而拓能则是一个只有四年历史的年轻品牌。在拓能进入这个市场前,浴霸高
端市场已基本上被奥普这个大品牌垄断,而中低端市场则充斥着大量的杂牌产品,使浴霸市
场鱼龙混杂。
  刚进入时,拓能并没有资金优势做后盾,作为一个弱势的后来者,该如何在激烈的竞争
中快速取胜呢?浴霸这个行业主要生产厂家都集中在浙江,除了奥普等因抢占了市场先机并
进行大投入的广告宣传而树立了品牌外,大部分都是抄袭模仿、低价格冲击市场的杂牌产品,
因此,消费者对大部分产自浙江的产品缺乏信任。经过考察,拓能公司的负责人决定转打北
京牌,将公司和品牌注册在北京,不仅可以利用北京的地理优势和信息优势,更能使拓能站
在一个与众不同的高起点上,洗去区域色彩,从北京辐射全国,为建立一个全国性的品牌打
基础。又由于是北京品牌,无形中增加了品牌的含金量。短短几年后,拓能突出了杂牌军的
包围,彰显出品牌效应,以差异化取胜,一跃跨入浴霸市场一线品牌的行列。
   
  (二)产品(服务)创新
日本尼西奇公司是世界著名的“尿布大王”。它是怎么来的呢?原来尼西奇长期以来为寻
找主导产品犯愁,董事长多川博无意看到了一份日本人口普查表,得知日本每年有250多万
婴儿出生。年轻妈妈没有不为尿布儿发愁的。多川博认为这里有一个广阔的市场,觉得放弃
其它产品的生产,专门生产尿布系列,成立了尿布专业公司,创立了名牌。不到两年,尼西
奇不但在日本国内建立了完整的销售网点、分支机构,而且把它推向世界市场,确立了尿布
的垄断地位。尼西奇公司正是通过新产品成了实力雄厚的跨国企业。
   
  (三)技术创新
  就一个企业而言,技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术,还可以是创新地应用
合法取得的他方开发的新技术,或已进入公有领域的技术,从而创造市场优势。人们把军事
上核技术转移到核电站建造上等皆是创新,事例不胜枚举。 不过,在此很想介绍一下世界
最大零售企业沃尔玛(Wal-mart )的技术创新。
  沃尔玛1985年启用Hughes Network Systems 六频道人造卫星,老板Sam Walton通过
录像带可以同时对所有员工讲话作培训,每一家分店都与阿肯色Bentonville总部相连,分店
的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。沃尔玛还是世
界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。1980年试用,结果收银员效
率提高50%,故所有Wal-mart分店改用条形码系统。
  技术创新是企业发展的源泉,竞争的根本。
   
  (四)组织与制度创新
  组织与制度创新主要有三种:
  1.以组织结构为重点的变革和创新,如重新划分或合并部门,流程改造,改变岗位及岗
位职责,调整管理幅度等。
  2.以人为重点的变革和创新,即改变员工的观念和态度,知识的变革、态度的变革、个
人行为乃至整个群体行为的变革。GE总裁韦尔奇执政后采取一系列措施来改革GE这部老机器。
有一个部门主管工作很得力,所在部门连续几年盈利,但韦尔奇认为可以干的更好。这位主
管不理解,韦尔奇建议其休假一个月:放下一切,等你再回来时,变得就像刚接下这个职位,
而不是已经做了4年。休假之后,这位主管果然调整了心态,像换了个人似的。
3.以任务和技术为重点,任务重新组合分配,更新设备、技术创新,达到组织创新的目
的。
   
  (五)管理创新
  世上没有一个一成不变,永远适应的管理理论和方法。例如Intel总裁葛洛夫(Andrew Grove)
的管理创新:
  (1)产出导向管理——产出不限于工程师和工厂工人,也适用于行政人员及管理人员;
  (2)在Intel,工作人员不只对上司负责,也对同事负责;打破障碍,培养主管与员工的
亲密关系。
 
  (六)营销创新
  风靡全球的扁脸娃娃是美国科利可实业公司推出的玩具产品。它是碎布娃娃,其貌不扬,
甚至有些丑陋可怜的味道,造型还有点漫画化。但设计者赋予它人性,给它取了名字,每个
娃娃都有一张“领养证”,并附有“出生卡”,人们都称“椰菜娃娃”。你到玩具店买“椰菜娃娃”
的话,先要填写一张“领养证”,它告诉你这个娃娃的出生时间和地点,并叮嘱你“领养”后好
好照料“孩子”。而且“领养”一周年后还会收到一张给“孩子”的生日贺卡。就凭这种人性味、
新奇味,市场上很快形成了抢购风潮。科利可公司在营销方式上进行了创新,使公司延至
国外,延续至今。
  (七)文化创新
  文化创新是指企业文化的创新。
 
  如何创新
  一个企业的创新得符合一个企业的实际情况,得在尊重自然和社会发展规律的前提下进
行创新。
   
  一、欲速不达
  在你准备创新之前,请务必对自己的想法三思后行,不要认为创新多么有趣,多么令人
愉悦,而以前的例行工作是多么枯燥无味且没有价值。 其实有些创新所带来的兴奋发展到最
后,折射出来的却是荒谬的结局,而回头看看,那些陈旧的老观念却是正确的。这也正是达
尔文定律反应出来的道理:新生的公司或产品的死亡率往往比老品牌要高。当然,世界确实
在改变,新兴科技不断发展,商业模式在频繁变更,客户需求也千变万化。所以问题就来了,
究竟应该怎么做才对呢?而聪明的人会这样做,首先,不要轻易改变工作模式,未来可以按
照过去的模式来复制。这也是Intel公司的成功所在,如果Intel的领导者认为某些想法是可行
的,他们就利用复制的方法让分布在世界各地的其他分公司也照此执行。其次,如果有创新
的想法,一定要先把它处理成暂时试用的模式,一旦这种创新真的适合你的公司,再普及开
来也不迟。
 
  二、从失败做起
  事实上我们都不是狂野的天才,新鲜的创意不可能源源不断。为了找到更适合的创意,
你需要尝试很多东西,同时会品尝到很多失败,即使已经确定了的事情也会发生变化。而且
当创新一旦投入实践,组织就要发生大规模的变化,人们要改变做事的方式。你不能和那些
天才的艺术家相比,他们只是在默默地创造,创造很多与众不同的事,收获得多,但失败也
多,而你的团队和公司是不能这样的。
  虽然失败是相当糟糕的事,不过没有经历过一次又一次的失败是不可能总结出好创意的。
在想法实践之前,你没有任何根据说结果会是成功的还是失败的。所以你唯一能做的就是尽
快意识到失败,并且快速地调整。不过,人们通常都会“好了伤疤忘了疼”,过不了多久就忘
了失败的教训。为了从失败中学到经验,忘记伤痛和铭记教训是同样重要。
  另外,新的创意也可以是在传统方式上的创新。IDEO公司是世界上为数不多的专业创意
公司之一,曾经创意过4千多个产品,与很多不同行业的公司合作。它的创意者从不间断地混
合、匹配大量的新科技和新产品,甚至为一个产品设计很多不同的方案。
 
  三、补充新鲜空气
  你总想用新鲜的眼神观察问题,不过总是看不出什么,而改变这种困惑的最好方法就是
招聘新的员工。当你说“我们需要创新”的时候,没有几个老员工会对这间旧房子有什么新奇
的想法。这时,你所需要的就要雇佣新人,雇佣那些充满新奇思想的年轻人,他们可以帮你
改变人们思想,改变人们说话和做事的方式。但同时还要看你是怎样雇佣这些新人的。第一,
雇佣对公司环境熟悉起来比较慢的新手。因为他们熟悉环境的速度慢,所以他的思想会很难
被你们同化。第二,雇佣那些总是有很多想法的人,甚至有些想法你会觉得愚蠢,但是他们
有胆量拒绝那些他们认为是愚蠢的事。第三,雇佣那些让你觉得不太舒服的人,也许是由于
他们太活跃,或是他们总是直言不讳而导致你不喜欢他们,但这样的人却是你所需要的。
   
  结束语
  现在的市场是买方的市场,很多行业都出现了供大于求、相对过剩现象,这是供需失衡的
矛盾。根本原因是这些企业提供的产品或服务是重复供应,对于消费者甚至是采购商都已有了
货比三家的心态,汰旧换新的速度比以往更加迅速,此时企业若不在创新上找到出路是很难在
市场中立足的。一个企业的发展史实际上就是一个由无数个大大小小、连绵不断的创新构成的,
任何时候只要企业不断坚持创新,那么它就一定会在市场竞争中保持旺盛的生命力,反之就会
陷入徘徊不前,有被对手反超并挤出市场的可能。
 
   
 
文/翰尔森顾问